The Mirror Model

The Mirror Model perustuu löydökseen, johon kolme viimeisen kahden vuosikymmenen vaikutusvaltaisinta johtajuustutkimusta (Googlen Project Oxygen, Harvardin psykologisen turvallisuuden tutkimus ja Gallupin 10 000 henkilön seuraajatutkimus) päätyivät itsenäisesti: tehokkaat johtajat erottaa ei visio tai strategia, vaan pieni joukko ihmissuhteisiin perustuvia käyttäytymismalleja.

Johtajuuden vaarallisin kuilu

On kuilu sen välillä, miten luulet johtavasi, ja miten ympärilläsi olevat ihmiset todella kokevat johtajuutesi. Se on lähes kaikilla. Ja useimmissa organisaatioissa kaikki puhuvat siitä. Ei vain suoraan johtajalle, jonka tulisi kuulla se.

Tiedän tämän, koska elin sen. Perustajana olin varma, että kommunikoin odotukset selkeästi: toimitukset, aikataulut, prioriteetit. Se tuntui minusta itsestäänselvältä. Kun palaute paljasti, että tiimini koki jotain hyvin erilaista, epäselvyyttä siellä missä näin selkeyttä, sekavuutta siellä missä näin suunnan, ensimmäinen vaistoni oli väitellä. Mutta malli oli kiistaton. En ollut se viestijä, jonka luulin olevani. Sillä hetkellä kun hyväksyin sen, aloin kirjoittaa asioita muistiin, vahvistaa ymmärrystä ja tarkistaa asioita olettamisen sijaan. Kuilu kapeni. Ei siksi, että minusta tuli eri henkilö, vaan koska pystyin vihdoin näkemään, mitä tiimini oli aina nähnyt.

Johtajat toimivat puutteellisen tiedon varassa. Sinä näet aikomuksesi. Tiimisi näkee käyttäytymisesi. Ne eivät ole sama asia. Vuosikymmenten 360-arvioinnin data, mukaan lukien Zenger & Folkmanin tietokanta yli 1,5 miljoonasta arvioinnista 122 000 johtajan osalta, vahvistaa, että johtajat yliarvioivat rutiininomaisesti oman tehokkuutensa. Ne jotka eniten tarvitsevat tarkkaa itsetuntemusta, ovat epätodennäköisimpiä omaavansa sitä.

Gallup löysi yhtä paljon kertovan asian globaalissa tutkimuksessaan yli 10 000 henkilöstä useissa maissa. Kun he kysyivät mitä ihmiset eniten tarvitsevat elämänsä johtajilta, vastaukset kasautuivat neljän asian ympärille: luottamus, myötätunto, vakaus ja toivo. Kun ihmiset luottavat johtajiinsa, joka toinen on sitoutunut työssään. Kun eivät, vain yksi kahdestatoista. Kuilu itsetuntemuksen ja todellisuuden välillä ei ole akateeminen kuriositeetti. Se on operatiivinen riski.

Mitä rakensimme

The Mirror Model on viitekehys kahdeksasta johtajuusulottuvuudesta, joista jokainen mitataan yhdellä väittämällä kuusiportaisella asteikolla. Koko arviointi vie 90 sekuntia. Neutraalia keskipistettä ei ole. Jokainen vastaus kantaa signaalin.

Kahdeksan ulottuvuutta valittiin kartoittamalla, missä suuret johtajuustutkimukset yhtyvät. Kun Google, Harvard, Gallup, Kouzes & Posner, Zenger & Folkman ja Greenleafin palvelusjohtajuuden perinne tunnistavat itsenäisesti samat käyttäytymismallit välttämättömiksi, se yhtyminen on signaali. Suodatimme ulottuvuudet, jotka tiimit voivat suoraan havaita ja arvioida: ihmissuhteisiin perustuvat käyttäytymismallit, joilla tutkimus osoittaa olevan suurin vaikutus siihen, luottavatko, seuraatko ja kasvavat ihmiset johtajan alaisuudessa.

Kahdeksan ulottuvuutta

1. Kunnioitus. Ei tarkoita kohteliaisuutta. Tarkoittaa sitä, luoko johtaja tarpeetonta taakkaa. Tämä ulottuvuus ei esiinny useimmissa viitekehyksissä, mutta kysy keneltä tahansa, joka on työskennellyt epäjärjestelmällisen johtajan alaisuudessa, ja he kertovat sen kuuluvan listalle.

2. Avoimuus. Googlen Project Aristotle tutki 180 tiimiä kahden vuoden ajan ja havaitsi, että psykologinen turvallisuus oli tiimin tehokkuuden ykkösennustaja. Tämä kysymys mittaa sitä tietyn johtajan osalta.

3. Fokus. Gallupin globaalissa tutkimuksessa eniten mainittu tarve johtajilta oli toivo: luottamus siihen, että johtaja tietää minne on menossa. Tässä korkeimmin pisteytetyt johtajat suojelevat tiimiään häiriöiltä.

4. Standardit. Mittaa kahta asiaa yhtä aikaa: tuottaako tämä johtaja erinomaista työtä, ja pitääkö hän muita samalla linjalla? Zenger ja Folkman havaitsivat, että yksi yleisimmistä kohtalokkaisiin virheisiin johtaneista ominaisuuksista 122 000 johtajansa huonoimmassa 10 %:ssa ei ollut osaamattomuus, vaan keskinkertaisuuden sietäminen.

5. Kasvu. Kun Google tutki mikä tekee esihenkilöistä tärkeitä, ykkökäyttäytyminen oli "on hyvä valmentaja." Ei strategi. Ei päätöksentekijä. Valmentaja.

6. Integriteetti. Zenger ja Folkman tunnistivat 546 johtajaa, joilla oli kohtalokkaat integriteettiongelmat, ja havaitsivat, että vain 21 % paransi ajan myötä. Integriteettiongelmat ovat luonteenpiirteitä, ei taitopuutteita, mikä tekee niistä tärkeimmän seurattavan asian.

7. Aitous. Ainoa havaintoon perustuva ulottuvuus. Johtaja voi täyttää jokaisen muun kohdan ja silti tuntua roolia esittävältä. Ihmiset havaitsevat sen, ja kun he havaitsevat sen, kaikki muu mitä johtaja sanoo menettää painoarvoaan.

8. Luottamus. Arvioinnin emotionaalinen ankkuri. Ei luottamusta abstraktisti, vaan uskollisuus paineessa: olenko tässä ihminen vielä silloin kun asiat menevät pieleen ja olisi helpompaa katsoa muualle?

Suunnitteluvalinnat

Kolme suunnitteluvalintaa on merkityksellisiä. Kuusiportainen asteikko ilman neutraalia keskipistettä, koska suosituin vastaus missä tahansa kyselyssä on keskikohdassa eikä se kerro mitään. Kahdeksan kysymystä neljänkymmenen sijaan, koska kyselytutkimus osoittaa vastaustason laskevan kymmenen jälkeen ja halusimme jokaisen vastauksen merkitsevän. Ja itsearviointi ensin: ennen kuin johtajat jakavat kyselyn, heidän täytyy arvioida itsensä kaikilla kahdeksalla ulottuvuudella. Ilman tätä askelta sinulla on palautetta. Sen kanssa sinulla on peili.

Kaksikymmentä erilaista tulkintaa per ulottuvuus

Kaksi johtajaa voi saada täsmälleen saman pistemäärän ulottuvuudessa ja saada täysin erilaisen ohjeistuksen. Se on tarkoituksellista.

Jokainen kahdeksasta ulottuvuudesta tuottaa jopa 20 erilaista tulkintatekstiä raportissa. Järjestelmä lukee yhdistelmää välistä (mihin viidestä tasosta absoluuttinen pistemäärä sijoittuu) ja muodosta (ovatko sinä ja tiimisi linjassa, ali- tai yliarviositko itsesi, vai onko tiimisi jakautunut kahteen erilaiseen kokemukseen sinusta). Tiimin pistemäärä 3,2 sokean pisteen kanssa tuottaa erilaisen ohjeistuksen kuin 3,2 silloin kun sinä ja tiimisi näette asiat samalla tavalla. Vahva pistemäärä jakautuneella tiimillä paljastaa jotain erilaista kuin vahva pistemäärä tiiviillä yksimielisyydellä.

Puuteen suunta on yhtä tärkeä kuin puuteen koko. Jos arvioit itsesi merkittävästi korkeammalle kuin tiimisi, sinulla on sokea piste: tiimisi näkee johdonmukaisesti jotain, mitä et rekisteröi. Jos tiimisi arvioi sinut korkeammalle kuin arvioit itsesi, sinulla on piilevä vahvuus: aliarvioit käyttäytymistä, jota tiimisi todella arvostaa. Toimenpide kummassakin on erilainen. Toinen pyytää tutkimaan ja sopeutumaan. Toinen pyytää panostamaan tietoisemmin siihen, mikä jo toimii, koska johtajat jotka aliarvioivat vahvuutensa, lopettavat suojaamasta tapoja, jotka sen tuottivat.

Johtaja-arkkityyppi

Kahdeksan ulottuvuuspisteiden lisäksi raportti johtaa nimetyn Johtaja-arkkityypin kahdesta ulottuvuudesta, jolla tiimisi arvioi sinut korkeimmiksi. Kaksitoista arkkityyppiä on mahdollisia, mukaan lukien Kapteeni (luottamus ja kasvu), Viisas (integriteetti ja standardit), Haastaja (aitous ja standardit), Vartija (luottamus ja kunnioitus), Katalyytti (kasvu ja avoimuus), Pioneeri (avoimuus ja aitous) ja kuusi muuta. Jokainen arkkityyppi kuvaa tiettyä käyttäytymismallia, jonka tiimisi todella kokee, ei itse valittua identiteettiä.

Arkkityyppi nimeää aidon vahvuuden ennen kuin nimeää riskin. Missä loistat on spesifinen ulottuvuusparille. Samoin varjo: olosuhde, jossa sama vahvuus kääntyy itseään vastaan. Kapteeni on tehokkain silloin, kun tiimi tarvitsee luottamusta enemmän kuin suuntaa. Epäonnistumismalli on tulla niin sitoutuneeksi tiimiin, että vaikeat päätökset viivästyvät pisteen ohi, jossa aiempi toiminta olisi ollut helpompi kaikille. Haastaja pitää selkeää tasoa ja hänellä on aitous nimetä kun jokin jää siitä. Epäonnistumismalli on haaste, joka muuttuu oletusmuodoksi kontekstista riippumatta, mikä alkaa supistaa huoneen ajattelua sen laajentamisen sijaan.

Arkkityyppisi tunteminen auttaa tulkitsemaan loppuraportin. Jos olet Viisas, matalampi Avoimuus-pistemäärä kantaa eri painon kuin se kantaisi Pioneerille. Jos olet Katalyytti, Lopeta-palautteesi sulkemislooppivaje yhdistyy suoraan arkkityyppisi kuvaamaan malliin. Arkkityyppi ei ole lokero. Se on linssi kaiken muun lukemiseen.

Mitä peili näyttää

Kun olet suorittanut arvioinnin, se tuottaa valmennusraportin: spesifiset vahvuutesi, kasvualueesi ja toistuvat teemat tiimisi avoimen palautteen pohjalta, käännettyinä konkreettiseksi toimintasuunnitelmaksi, jonka voit aloittaa välittömästi.

Peili näyttää missä olet. Raportti näyttää minne mennä. Kuilun sulkeminen on työ.

Lähteet

1. Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005). "Authentic leadership development." The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338.
2. Chang, L. (1994). "A psychometric evaluation of 4-point and 6-point Likert-type scales." Applied Psychological Measurement, 18(3), 205-215.
3. Edmondson, A.C. (1999). "Psychological safety and learning behavior in work teams." Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
4. Google re:Work (2015). "Guide: Understand team effectiveness." Project Aristotle findings.
5. Greenleaf, R.K. (1970). "The Servant as Leader." Robert K. Greenleaf Center.
6. Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (2017). The Leadership Challenge, 6th edition. Jossey-Bass.
7. Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.
8. Rath, T. & Conchie, B. (2008). Strengths Based Leadership. Gallup Press.
9. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2009). "Ten Fatal Flaws That Derail Leaders." Harvard Business Review.
10. Zenger, J.H. & Folkman, J.R. (2002). The Extraordinary Leader. McGraw-Hill.