Peili, jota olet vältellyt

Raportti saapui iltapäivällä. Luit sen kokouksessa muiden katsoessa, nyökkäilit ja sanoit sen olevan kiinnostavaa. Kokouksen jälkeen siirryit seuraavaan palaveriin.

Mutta yöllä, kun talo oli hiljainen ja lapset nukkuivat, avasit raportin uudelleen. Nyt olit yksin sen kanssa.

Siellä se oli. Kohdassa "Kunnioitus" olit arvioinut itsesi viideksi. Tiimisi arvio oli 3,2. Kesti hetki ymmärtää, mitä se tarkoitti. Et ollut ajatellut olevasi johtaja, joka kuormittaa tiimiään tarpeettomasti. Et ollut ajatellut olevasi sellainen.

Palaute ei yleensä osu kokoushuoneessa, kun tulokset käydään läpi ja kaikki katsovat sinua. Se osuu myöhemmin, yksin, kun luet sen uudelleen ilman julkisuuden antamaa suojaa. Silloin todellinen muutos voi alkaa.

Mutta useimmat johtajat eivät koskaan pääse siihen hetkeen.

Miksi emme halua tietää

On helppo sanoa, että johtajat välttävät rehellistä palautetta laiskuuden tai ylimielisyyden takia. Se ei pidä paikkaansa. Välttäminen on sekä syvempää että inhimillisempää kuin miltä se näyttää.

Constantine Sedikides ja Aidan Green ovat tutkineet ilmiötä, jota he kutsuvat nimellä mnemic neglect: muisti suojaa minäkuvaa valikoimalla, mitä se säilyttää. Heidän tutkimuksensa osoittaa, että ihmiset muistavat myönteisen palautteen huomattavasti paremmin kuin itseään uhkaavan. Kyse ei ole kieltämisestä. Koehenkilöt tiesivät saaneensa uhkaavaa palautetta, mutta eivät kyenneet palauttamaan sitä mieleensä myöhemmin.

Muisti tekee tämän puolestasi. Minäkuvaasi uhkaava tieto käsitellään pinnallisesti: se törmää käsitykseesi itsestäsi, todetaan yhteensopimattomaksi ja käytännössä hylätään. Myönteinen tieto taas käsitellään syvällisesti ja jää vahvasti mieleen. Et tee tietoista päätöstä unohtaa kriittistä palautetta. Hermostosi tekee sen puolestasi.

Tasha Eurichin laajaan tutkimukseen osallistui lähes 5 000 henkilöä. Tulos oli selkeä: 95 prosenttia ihmisistä uskoo olevansa tietoisia itsestään, mutta vain 10–15 prosenttia oikeasti on. Johtajille kuilu on vielä suurempi. 3 600 johtajaa kattaneessa aineistossa havaittiin, että mitä korkeammassa asemassa johtaja oli, sitä merkittävämmin hän yliarvioi omat kykynsä suhteessa muiden arvioihin. Näin kävi 19:llä kahdestakymmenestä mitatusta osaamisalueesta. Kaksi rakenteellista syytä: esimies ei enää saa rehellistä palautetta ylhäältä, ja mitä enemmän valtaa jollakin on, sitä vaikeampi muiden on kertoa hänelle epämiellyttäviä totuuksia.

Sitten on Dunning-Kruger-ilmiö. Kruger ja Dunning havaitsivat vuonna 1999, että suorituksen alimmassa neljänneksessä olevat henkilöt arvioivat itsensä 62. prosenttilin tasolle. Syy on paradoksaalinen: ne taidot, joita tarvitaan tehtävässä hyvin suoriutumiseen, ovat samat taidot, joita tarvitaan oman suoriutumisen arviointiin. Johtamisessa tämä näkyy selkeimmin ihmissuhdetaidoissa. Johtaja, jonka empaattinen tilannetaju on heikko, antaa usein itselleen korkeimmat pisteet juuri kuuntelemisessa, koska juuri sitä kykyä tarvittaisiin oman heikkouden tunnistamiseen.

Frederick Anseel kollegoineen osoitti kolmenkymmenen vuoden palautteenhakemisen tutkimuksen meta-analyysissa jotain erityisen kiinnostavaa: korkea itseluottamus vähensi halukkuutta hakea palautetta silloin, kun kyky asettua toisen asemaan oli heikko. Itsevarmat johtajat, joilta puuttuu taito ottaa toisen näkökulma, hakevat kaikkein vähiten rehellistä palautetta. Heidän itseluottamuksensa kertoo heille, että heillä on jo tarkka kuva tilanteesta. Ja koska he eivät ole kovin kiinnostuneita muiden kokemuksesta, he eivät myöskään ole uteliaita kuulemaan siitä.

Mitä aivoissa tapahtuu

Kun minäkuvasi haastetaan, aivosi eivät käsittele sitä älyllisenä ongelmana. Ne käsittelevät sitä uhkana.

Sandra Dickerson ja Margaret Kemeny analysoivat 208 laboratoriotutkimusta ja havaitsivat, että sosiaaliseen arviointiin liittyvät uhkatilanteet (joissa muut voivat arvostella sinua) tuottivat suurimmat kortisolivasteet ja pisimmät palautumisajat. Reaktio aktivoi samat aivoalueet kuin fyysinen uhka: mantelitumake, orbitofrontaalinen aivokuori, mediaalinen prefrontaalinen aivokuori, insula.

Et voi päättää, ettei palaute uhkaa sinua. Voit kuitenkin vaikuttaa siihen, miten se sinulle annetaan.

PLOS One -lehdessä julkaistu tutkimus osoitti, että palautteen muoto ratkaisee, mitä aivoissasi tapahtuu. Identiteettiin kohdistuva palaute (alentava, ihmisenä tuomitseva) aktivoi mantelitumakkeen ja negatiivisten tunteiden verkostot. Käyttäytymiseen kohdistuva palaute (tarkka, konkreettinen, tuomitsematon) aktivoi sen sijaan dorsolateraalisen prefrontaalisen aivokuoren, joka osallistuu tunteiden säätelyyn ja toimeenpanotoimintoihin. Ensimmäisen kanssa voit vain reagoida. Jälkimmäisen kanssa voit ajatella.

Tämä ei ole vain teoriaa. Se on käytännön ohje sille, minkälainen palaute johtaa muutokseen ja minkälainen ei.

Mitä välttäminen maksaa

Puhutaan suoraan siitä, mitä tapahtuu, kun johtaja viettää vuosia ilman rehellistä palautetta.

Parhaat ihmiset lähtevät. He eivät yleensä kerro syytä. He sanovat löytäneensä uuden mahdollisuuden tai haluavansa kehittyä. Totuus on, että he ovat jo kauan sitten päättäneet, ettei suhdetta kannata yrittää korjata. He lähtevät hiljaa.

Jäljelle jäävät oppivat kiertämään johtajan sen sijaan, että kulkisivat hänen kauttaan. He tietävät, mitä sanoa kokouksissa, mitä jättää sanomatta ja kenelle mennä puhumaan, kun johtaja ei ole se, jota tarvitaan. Johtajasta tulee henkilö, jonka tiimi osaa kiertää, ei se, johon nojataan.

Tämä kehitys on hidas ja lähes näkymätön. Se ei ilmene yhtenä dramaattisena hetkenä. Se tapahtuu pienissä päätöksissä, joita tiimi tekee kuukausi kuukaudelta: milloin kutsua johtaja mukaan, milloin ei, mitä kertoa, mitä pidätellä. Lopulta johtaja voi olla muodollisesti vastuussa tiimistä, mutta tiimi toimii käytännössä ilman häntä.

Välttäminen ei ole heikkous

Ennen kuin jatketaan, on syytä sanoa selvästi: mikään edellä kuvattu ei ole moraalinen epäonnistuminen.

Muistisi suojelee sinua. Aivosi tekevät sen, mihin ne ovat miljoonien vuosien kuluessa kehittyneet. Itseluottamuksesi on todennäköisesti vienyt sinut tähän asemaan. Se, että olet vältellyt rehellistä palautetta, ei tarkoita, ettet pysty muuttamaan suuntaa.

Nämä mallit ovat inhimillisiä. Kaikki toimivat niin jossain määrin. Erona ei ole se, kenelle tämä tapahtuu, vaan se, kuka päättää katsoa peiliin seuraavaksi.

Kun palaute otetaan tosissaan

Palautteessa on oma logiikkansa.

Ensimmäinen reaktio on usein identiteettiin liittyvä. Kun raportti alkaa kuvauksella siitä, millainen olet (vahvuuksistasi, johtamistyypistäsi) ennen kuin se paljastaa heikkoutesi, pystyt vastaanottamaan vaikeat totuudet, koska identiteettisi on ensin vahvistettu. Identiteetti ennen kritiikkiä tekee kokemuksesta siedettävän, ei murskavan.

Ero itsearviointisi ja tiimisi arvion välillä luo kognitiivisen dissonanssin. Arvioit itsesi viideksi Kunnioituksessa. Data sanoo 3,2. Aivosi ratkaisevat tämän joko hylkäämällä datan tai päivittämällä minäkuvaa. Jälkimmäinen on kasvun lähtökohta.

Tehokkain palaute on tarkka, käyttäytymiseen perustuva ja havaittavissa oleva. Vertaa abstraktia palautetta ("viesti paremmin") käyttäytymispalautteeseen ("lopeta keskustelujen keskeyttäminen ennen kuin ajatus on saatu loppuun, odota viisi sekuntia"). Tarkkuus tekee palautteesta toimivan. Voit laskea viiteen. Tiedät heti, teetkö sen.

Mutta palautteen tunnepitoinen ydin ei useimmiten ole pisteet. Se on tiimin omat sanat. Anonyymeja, mutta todellisia. Tiimin jäsen, joka kirjoittaa: "aloita kokonaisten päätösten delegoiminen, ei vain tehtävien, tiimisi on valmis ottamaan vastuun suunnasta, ei vain tekemisestä." Se ei ole valitus. Se on tiimi, joka pyytää, että heihin luotettaisiin. Se pysäyttää tavalla, johon mikään numero ei pysty.

Phil Daniels Brigham Young -yliopistosta kehitti Aloita-Lopeta-Jatka -viitekehyksen: yksi käyttäytyminen per kategoria, jolloin oleellinen erottuu epäoleellisesta. Harvard Business Review kirjoitti siitä. Yksinkertaisuus on sen voima.

Mitä tutkimus sanoo siitä, mikä toimii

Yksi tutkimustulos on erityisen hätkähdyttävä.

Avraham Kluger ja Angelo DeNisi analysoivat 607 vaikutuskokoa 23 663 havainnon aineistossa. Palautteen interventiot paransivat suoriutumista keskimäärin (d = 0,41). Mutta yli kolmasosassa tutkimuksista suoriutuminen heikkeni intervention jälkeen.

Lue se uudelleen: palaute heikensi tuloksia kolmasosassa tutkimuksista.

Miksi? Johtajat tulevat tietoisiksi puutteestaan ilman välineitä sen käsittelemiseen. Tietoisuus heikkoudesta ilman keinoja muuttua lisää ahdistusta parantamatta käyttäytymistä. Raportti käydään läpi kerran, siitä keskustellaan lyhyesti, se tallennetaan jonnekin ja neljännesvuoden prioriteetit vievät voiton. Palaute ilman rakenteellista seurantaa ei ole neutraalia. Se voi aktiivisesti heikentää suoriutumista.

Toimii se, mikä on kohdistettua ja konkreettista: yksi toimenpide kerrallaan, riittävän pieni, jotta sen todella tekee, ja riittävän tarkka, jotta tiimi voi havaita sen. Kaksitoista viikkoa, joiden aikana muutat toimintaasi yhdessä havaittavassa asiassa kerrallaan.

Mnemic neglect -tutkimuksessa on myös toiveikas löydös: ihmiset kyllä palauttavat uhkaavan tiedon mieleensä, kun ihminen uskoo, että käyttäytyminen voi muuttua, kun ihmisellä on aito halu kehittyä ja kun lähde on luotettava. Nämä ehdot voidaan suunnitella palautekokemukseen.

Mistä aloittaa

Jos olet tähän saakka vältellyt tätä, tässä konkreettinen lähtökohta.

Yksinkertaisin versio on ilmainen ja välitön: kysy kolmelta tiimisi jäseneltä yksi kysymys, vaikkapa "mikä yksi asia, jota teen, vaikeuttaa työtäsi?", ja kuuntele vain. Älä puolustaudu. Kirjoita se ylös. Tee tämä neljännesvuosittain. Oikean kysymyksen esittäminen oikealla tavalla on vaikeampaa kuin miltä kuulostaa, mutta kynnys on matala.

Seuraava porras on anonyymi kysely: mikä tahansa ilmainen kyselytyökalu, muutama arvioitava kysymys ja yksi avoin kommenttikenttä, lähetettynä suorille alaisille. Anonymiteetti muuttaa sitä, mitä ihmiset sanovat.

Eniten tukea tarjoavat executive coaching -ohjelmat, joihin sisältyy 360-datakeräys. Tyypillisesti 5 000–15 000 euroa. Mukana on henkilö, joka auttaa sinua kuulemaan ne asiat, jotka ovat vaikeimpia kuulla.

Näiden välissä on 360review.io: 19 dollarin kertamaksu, anonyymi datakeräys, tekoälyraportti kahdeksasta johtamisdimensiosta ja 12 viikon toimintasuunnitelma yhdellä viikkokohtaisella painopistealueella. Ilmainen kokeilu viidelle vastaajalle, ei luottokorttia.

Välineellä ei ole niin väliä. Olennaista on, että kysyt. Johtaja, joka lähettää kolmelle tiiminjäsenelleen yhden rehellisen kysymyksen tänään ja oikeasti kuuntelee, on jo edellä useimpia.

Paluu peiliin

Palataan siihen johtajaan, joka istuu hiljaisen talon pimeydessä raportin ääressä.

Tuona hetkenä, kun numero 3,2 on näytöllä eikä ketään muuta ole huoneessa, tapahtuu jotain, mitä ei voi tapahtua kokoushuoneessa. Voit olla yksin sen totuuden kanssa. Voit antaa sen oikeasti osua. Voit päättää, mitä teet seuraavaksi.

Valmius kohdata rehellinen palaute ei ole luonteenpiirre. Se on tila, joka muuttuu. Johtajat, jotka hakeutuvat rehelliseen palautteeseen, eivät ole erilaisia ihmisiä. He ovat ihmisiä, jotka löysivät tämän tilan oikeaan aikaan.

Milloin viimeksi kysyit tiimiltäsi, mitä he todella ajattelevat johtajuudestasi, ei muodollisessa ympäristössä, ei HR:n läsnä ollessa, ei tilanteessa, jossa oikea vastaus oli jo selvä?

Anna kysymyksen jäädä siihen.

Aloita tästä →

Lähteet

1. Sedikides, C., & Green, J.D. (2009). "Memory as a self-protective mechanism." Social and Personality Psychology Compass, 3(6), 1055-1068.
2. Eurich, T. (2018). "What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)." Harvard Business Review.
3. Kruger, J., & Dunning, D. (1999). "Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One's Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments." Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121-1134.
4. Anseel, F., Beatty, A.S., Shen, W., Lievens, F., & Sackett, P.R. (2015). "How Are We Doing After 30 Years? A Meta-Analytic Review of the Antecedents and Outcomes of Feedback-Seeking Behavior." Journal of Management, 41(1), 318-348.
5. Dickerson, S.S., & Kemeny, M.E. (2004). "Acute Stressors and Cortisol Responses: A Theoretical Integration and Synthesis of Laboratory Research." Psychological Bulletin, 130(3), 355-391.
6. "Neural responses to confirmatory versus informative negative feedback." PLOS ONE (2018), 10.1371/journal.pone.0205183.
7. Kluger, A.N., & DeNisi, A. (1996). "The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory." Psychological Bulletin, 119(2), 254-284.
8. "Three Questions for Effective Feedback" (2011). Harvard Business Review.