Como falar com a equipa sobre os resultados do meu 360?
Volte a falar com quem respondeu, a começar pela equipa, enquanto os resultados ainda estão frescos. Leve os temas que ouviu, não as pontuações, e diga em que vai trabalhar: uma ou duas mudanças, não dez. Depois, nas semanas seguintes, volte a essas pessoas e pergunte a cada uma: «Desde a nossa conversa, notou alguma diferença no que faço?»
Porque é que a conversa conta
O maior dos estudos citados neste artigo, de Marshall Goldsmith e Howard Morgan, acompanhou programas de desenvolvimento em oito grandes empresas, com 11 480 gestores, e saiu em 2004 na revista de gestão strategy+business. Cada gestor escolheu entre uma e três coisas a melhorar, falou delas com os colegas e voltou depois a perguntar-lhes como estava a correr. O resultado foi medido em mais de 86 000 questionários curtos, preenchidos por entre 3 e 16 colegas de cada gestor.
A mudança que os outros acabam por ver depende sobretudo do que faz depois do 360, e foi isso que separou os gestores deste estudo. Os que mantiveram o diálogo, discutindo as prioridades e voltando a elas várias vezes, foram vistos pelos colegas como tendo melhorado muito. Os que não o mantiveram quase não melhoraram aos olhos deles, pouco acima do que o acaso explicaria, e isto tanto com coach externo como com coach interno ou sem coach nenhum. Na leitura dos autores, quem não volta ao assunto não lidera necessariamente mal, mas as pessoas à volta não veem melhoria: pedir a opinião e voltar a perguntar mostra que se importa; pedir e não fazer nada pode ser lido como indiferença.
Um estudo de cinco anos, este com a revisão por pares que faltou ao artigo de revista de Goldsmith e Morgan, chega a um resultado parecido. Alan Walker e James Smither, na Personnel Psychology em 1999, seguiram 252 gestores de uma só empresa ao longo de cinco inquéritos anuais em que os colaboradores diretos avaliavam a chefia. Os que se reuniram com a equipa para discutir o feedback melhoraram mais do que os que não o fizeram, e o mesmo gestor melhorava mais nos anos em que discutia os resultados do ano anterior, uma relação observada e não o resultado de uma experiência.
Com os seus colaboradores diretos
É a conversa que mais pesa, porque estas pessoas dependem de si no trabalho de todos os dias e vão sentir o que disser e fizer a seguir.
- Leve os temas Apresente o que ouviu como padrões, por exemplo: «Várias pessoas sentem que decido sem as ouvir.» Deixe as pontuações e as médias fora da conversa, porque convidam a discutir números em vez de comportamentos.
- Uma ou duas mudanças Diga em que vai trabalhar e o que isso significa no dia a dia, por exemplo pedir a opinião da equipa antes de fechar uma decisão. Uma promessa cumprida vale mais do que dez esquecidas.
- Peça um sinal Peça que lhe digam quando notarem a diferença e, sobretudo, quando não a notarem. Dê-lhes ocasião para isso, numa conversa a dois ou no fim de uma reunião: quem depende de si raramente diz por iniciativa própria que nada mudou.
Com a sua chefia
A sua chefia não precisa de pormenores. Precisa de saber onde se vai concentrar, porque é quem lhe pode dar apoio e margem para mudar.
- O retrato geral Partilhe os dois ou três temas principais, incluindo o que lhe custou ouvir. Não leve citações nem especule sobre quem disse o quê.
- O seu foco Diga qual é a mudança escolhida e porquê. Com uma ou duas prioridades claras, a sua chefia consegue acompanhar e reconhecer o esforço.
- O apoio concreto Peça algo preciso: tempo, uma formação ou que lhe diga, depois de uma reunião, se viu o novo comportamento ou se ele falhou.
Com os seus pares
Com os pares, a conversa pode ser mais curta e mais leve, porque não dependem de si. Mas veem o seu trabalho de um ângulo que os outros não veem: nas reuniões em comum, no trabalho que passa de uma equipa para a outra, quando as prioridades chocam.
- O que lhes diz respeito Escolha os temas que tocam o trabalho em comum, como prazos que derrapam entre equipas ou decisões tomadas sem os envolver.
- Um compromisso visível Proponha uma mudança que possam ver no trabalho comum, por exemplo avisar mais cedo quando um prazo está em risco.
- Um olhar de fora Peça-lhes que lhe digam, de vez em quando, se notam diferença no trabalho em comum. São muitas vezes os primeiros a ver o regresso aos velhos hábitos, precisamente porque não têm razões para o calar.
O que dizer em voz alta
Frases curtas para cada momento. Use-as como ponto de partida e diga-as à sua maneira.
Para abrir a conversa
- «Quero agradecer a quem respondeu ao 360. Li tudo com atenção.»
- «Não sei quem escreveu o quê, nem quero saber. Quero falar do que ouvi.»
Ao anunciar o foco
- «Várias respostas dizem que decido depressa demais, sem ouvir a equipa. É nisso que vou trabalhar.»
- «Escolhi concentrar-me numa só coisa, para que a mudança se veja.»
Ao pedir ajuda
- «Preciso que me digam quando notarem a diferença, e também quando não a notarem.»
- «Se me virem voltar ao hábito antigo, digam-mo. Prefiro sabê-lo na altura.»
Quando alguém entra em pormenores
- «Agradeço o exemplo. Ajuda-me a perceber o que mudar.»
- «Não precisa de me dizer o que respondeu. Interessa-me o que podemos fazer daqui para a frente.»
Com a sua chefia
- «O 360 apontou dois temas. Vou concentrar-me neste e gostava de contar com o seu apoio.»
- «Se me vir numa reunião a fazer o contrário, diga-me logo a seguir.»
Com um par
- «O 360 mostrou que aviso tarde quando um prazo está em risco. Isso afeta a sua equipa e quero mudá-lo.»
- «Se não notar diferença, diga-me. Prefiro ouvi-lo de si.»
Manter a conversa viva
Uma conversa não chega. O que Goldsmith e Morgan associaram à melhoria foi o regresso ao assunto: perguntar outra vez. Não é preciso outra reunião formal. Bastam conversas curtas nas semanas seguintes, a dois ou no fim de uma reunião, em que pergunta o que as pessoas notaram de diferente no que faz.
O que importa é que as pessoas percebam que a pergunta vai voltar.
- «Desde que falámos, notou alguma diferença na forma como tomo decisões?»
- «Houve alguma altura, nas últimas semanas, em que voltei ao hábito antigo?»
- «Na última decisão que tomei, sentiu que a sua opinião foi ouvida antes?»
Se a resposta for «nada mudou», agradeça e pergunte o que a pessoa teria de ver para notar a diferença. É das informações mais úteis que pode receber.
É no próximo 360 que a conversa e as perguntas que foi fazendo dão fruto. Quem viu a sua opinião franca tratada com respeito, usada sem reações defensivas e retomada mais tarde dá respostas mais cuidadas da próxima vez. Se contestar o que ouviu ou o esquecer, ensina o contrário, e o próximo 360 vale menos.
Erros a evitar
- Tentar descobrir quem disse o quê Procurar autores leva as pessoas a responder com mais cautela, e o próximo 360 diz-lhe menos. As respostas são anónimas e nenhuma pode ser ligada a quem a deu; um palpite continua a ser só um palpite. Numa experiência com 38 gestores, David Antonioni (1994) sorteou, para cada equipa, se as respostas seriam dadas com nome ou de forma anónima, e com nome as avaliações da chefia saíram significativamente mais altas. Fale de temas, nunca de autores.
- Discutir o feedback Explicar às pessoas porque estão erradas ensina-lhes que não vale a pena falar com franqueza. Peça exemplos e agradeça, mesmo quando discorda.
- Prometer demasiado Dez compromissos acabam em nenhum. Escolha uma ou duas mudanças que consiga sustentar e que os outros possam ver.
- Partilhar só a parte boa As pessoas sabem o que responderam. Se falar apenas dos pontos fortes, concluem que o resto foi posto de lado. Diga também o que lhe custou ouvir.
- Falar uma vez e não voltar ao assunto Quem não volta ao assunto quase não melhora aos olhos dos colegas; foi o que observaram Goldsmith e Morgan. Volte a perguntar o que as pessoas notaram desde a conversa.
Como o 360review ajuda
O 360review mostra-lhe se a conversa chegou mesmo às pessoas, e não apenas que a teve. Quando faz um 360 de seguimento no 360review, todas as pessoas que respondem sobre si recebem também uma pergunta de sim ou não: se falou com elas sobre os resultados do 360 anterior. No seu painel vê apenas quantas responderam que sim, nunca quem, e o número só aparece a partir de 5 respostas a essa pergunta. As respostas continuam anónimas, e a conversa passa a ter uma medida.
Para ler a seguir
- Como dar feedback 360. O que torna uma resposta útil, para quando for a sua vez de responder sobre alguém.
- Como interpretar as suas pontuações. Antes da conversa, perceba o que os números dizem e o que não dizem.
- As suas pontuações foram baixas. E agora? Se os resultados foram duros, comece por aqui.
Perguntas frequentes
Devo partilhar os resultados do 360 com a minha equipa?
Sim. Não precisa de mostrar o relatório, mas deve falar sobre ele. Nos estudos de observação de Goldsmith e Morgan e de Walker e Smither, os líderes que discutiram os resultados com quem respondeu melhoraram mais aos olhos dessas pessoas do que os que não o fizeram; no primeiro, contou sobretudo voltar ao assunto.
Quanto devo partilhar?
Os temas principais, tanto os bons como os que lhe custou ouvir, e a mudança que escolheu. Não precisa de mostrar pontuações nem de citar comentários; uma citação só serve para pôr as pessoas a adivinhar quem a escreveu. Diga-lhes também o que lhes vai perguntar nas semanas seguintes: «Desde a nossa conversa, notou alguma diferença na forma como tomo decisões?»
E se o feedback foi duro?
Fale na mesma, e com mais razão ainda. No estudo de Walker e Smither, os gestores que partiram de avaliações fracas ou medianas melhoraram de forma significativa ao longo dos cinco anos, mais do que a simples regressão para a média explicaria, sinal de que um mau ponto de partida não é uma sentença. Escolha uma só mudança e comece por aí.
O que digo à minha chefia?
Os dois ou três temas principais, a mudança em que se vai concentrar e o apoio de que precisa. A sua chefia é quem lhe pode dar tempo e margem para mudar; diga-lhe como.
Quanto tempo depois dos resultados devo falar com a equipa?
Depois de ter lido tudo com calma e escolhido o foco, e enquanto as respostas ainda estão frescas na memória de quem as deu. Ir à conversa sem saber o que vai mudar deixa as pessoas sem nada a que se agarrar.
Acho que sei quem escreveu um comentário. O que faço?
Nada. As respostas são anónimas e nenhuma pode ser ligada a quem a deu; o que tem é um palpite, e os palpites enganam. Não o diga, não o insinue e não trate essa pessoa de forma diferente. Responda ao tema do comentário como responderia a qualquer outro.
Fontes
- Goldsmith, M. e Morgan, H. (2004). Leadership Is a Contact Sport: The “Follow-Up Factor” in Management Development. strategy+business, n.º 36, outono de 2004. www.strategy-business.com/article/04307
- Walker, A. G. e Smither, J. W. (1999). A Five-Year Study of Upward Feedback: What Managers Do with Their Results Matters. Personnel Psychology, 52(2), 393–423. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00166.x
- Antonioni, D. (1994). The Effects of Feedback Accountability on Upward Appraisal Ratings. Personnel Psychology, 47(2), 349–356. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1994.tb01728.x