Miten puhun tiimini kanssa 360-arvioinnin tuloksista?
Kun saat 360-arvioinnin tulokset, palaa pian vastanneiden luo ja kerro heille, mitä kuulit. Kerro pisteiden sijaan kaksi tai kolme teemaa, jotka toistuivat vastauksissa, ja yksi tai kaksi asiaa, jotka aiot muuttaa. Pyydä sitten heitä kertomaan, kun muutos näkyy ja kun se ei näy, ja palaa myöhemmin kysymään, huomaavatko he eroa siinä, mitä teet.
Miksi keskustelu ratkaisee
Laajin aineisto on Marshall Goldsmithin ja Howard Morganin. He kävivät läpi kehitysohjelmia 8 suuressa yrityksessä: mukana oli 11 480 johtajaa ja yli 86 000 lyhyttä seurantakyselyä, joihin vastasi 3–16 kollegaa kutakin johtajaa kohden. Ohjelmissa jokainen johtaja valitsi 1–3 kehityskohdetta, ja tarkoitus oli keskustella niistä kollegoiden kanssa ja palata asiaan myöhemmin.
Arviointi antoi lähtökohdan, mutta kollegoiden näkemän muutoksen ratkaisi se, jatkoiko johtaja keskustelua. Ne, jotka kävivät keskustelua jatkuvasti ja kysyivät yhä uudelleen, miten menee, olivat kollegoiden mielestä kehittyneet selvästi. Ne, jotka eivät jatkaneet keskustelua, kehittyivät kollegoiden silmissä tuskin sattumaa enempää, ja tulos oli sama, oliko johtajalla ulkoinen valmentaja, sisäinen valmentaja vai ei valmentajaa lainkaan. Goldsmith ja Morgan tulkitsevat asian näin: kun pyydät näkemyksiä ja palaat niihin, ihmiset näkevät, että välität; jos et tee palautteella mitään, he voivat päätellä, ettei asia kiinnosta sinua.
Vertaisarvioitu tutkimus osoittaa samaan suuntaan kuin Goldsmithin ja Morganin aineisto, joka julkaistiin liike-elämän lehdessä ilman vertaisarviointia ja kerättiin kirjoittajien omista asiakasyrityksistä. Alan G. Walker ja James W. Smither seurasivat yhden yrityksen ohjelmassa 252 esihenkilöä viiden vuoden ajan kyselyllä, jossa alaiset arvioivat esihenkilöään kerran vuodessa, ja esihenkilöt päättivät itse, mitä tuloksillaan tekivät. Ne, jotka kävivät palautteen läpi alaistensa kanssa yhteisessä tapaamisessa, kehittyivät enemmän kuin ne, jotka eivät käyneet. Sama näkyi yhden ja saman esihenkilön kohdalla: vuosina, joina hän kävi edellisen vuoden tulokset läpi alaistensa kanssa, kehitystä tuli enemmän kuin vuosina, joina keskustelua ei käyty.
Suorat alaisesi
He ovat työssään riippuvaisia päätöksistäsi, joten tällä keskustelulla on heille eniten painoa. Sen pitää tuntua turvalliselta, ei kuulustelulta.
- Teemat, ei pisteet Kerro kaksi tai kolme asiaa, jotka toistuivat vastauksissa. Pisteet ja yksittäiset huomiot jäävät sinulle, koska ne houkuttelevat arvailemaan, kuka sanoi mitä.
- Yksi tai kaksi muutosta Valitse muutos, jonka he huomaavat arjessa, esimerkiksi että kuuntelet kokouksissa toisen loppuun ennen kuin vastaat. Kymmenen lupausta ei vakuuta ketään, mutta kaksi pidettyä vakuuttaa.
- Pyydä kertomaan Pyydä heitä kertomaan, kun he huomaavat muutoksen, ja myös silloin, kun lipsut. Tee kertominen helpoksi: kysy itse vaikkapa kokouksen jälkeen, huomasivatko he eroa, äläkä odota, että joku tulee sanomaan.
Esihenkilösi
Esihenkilösi voi antaa muutokselle tukea, aikaa ja liikkumavaraa. Hän näkee myös työsi eri kulmasta kuin tiimisi.
- Mitä kuulit Kerro tärkeimmät teemat ja se, mikä yllätti sinut. Raporttia ei tarvitse ottaa mukaan; riittää, että esihenkilösi tietää, mihin olet tarttumassa.
- Mihin sitoudut Nimeä yksi tai kaksi muutosta ja sopikaa, mistä kumpikin teistä huomaa niiden toteutuvan.
- Mitä tarvitset Pyydä konkreettista tukea: tilaa kokeilla, palautetta tärkeän kokouksen jälkeen tai apua jonkin tehtävän karsimiseen. Pyydä myös, että esihenkilösi sanoo, jos hän ei näe muutosta.
Kollegasi
Kollegat näkevät sinut sivusta: yhteisissä kokouksissa ja hankkeissa sekä siinä, miten tiimisi toimii muiden kanssa. Keskustelu heidän kanssaan voi olla kevyempi, mutta se on yhtä tärkeä.
- Yhteistyön teemat Kerro ne havainnot, jotka koskevat yhteistyötänne, esimerkiksi tiedonkulkua tai sitä, miten pidät kiinni sovituista aikatauluista.
- Yksi muutos heille Valitse yksi asia, joka näkyy heille asti, ja sano se ääneen. Silloin he tietävät, mihin kiinnittää huomiota.
- Lupa sanoa Pyydä heitä huomauttamaan, kun vanha tapa palaa. Sovi, että sen saa sanoa suoraan ja heti.
Mitä sanoa
Lyhyitä lauseita, jotka voit sanoa ääneen sellaisinaan tai omin sanoin.
Kun aloitat
- ”Kiitos, että vastasitte. Kävin tulokset läpi, ja haluan kertoa, mitä kuulin.”
- ”En aio kysyä, kuka sanoi mitä. Haluan puhua siitä, mitä teen tämän jälkeen.”
Kun kerrot, mihin keskityt
- ”Vastauksista nousi selvästi esiin, että keskeytän muita usein. Siihen keskityn seuraavaksi.”
- ”Valitsin kaksi asiaa. Palaan muihinkin, mutta en lupaa kaikkea kerralla.”
Kun pyydät apua
- ”Sanokaa minulle, kun huomaatte, että toimin toisin. Ja sanokaa myös, jos ette huomaa.”
- ”Voitte sanoa sen palaverin jälkeen tai kahden kesken, kumpi vain tuntuu helpommalta.”
Kun joku menee yksityiskohtiin
- ”Kiitos, että kerroit. Mitä toivoisit minun tekevän toisin?”
- ”Sinun ei tarvitse kertoa, mitä vastasit. Riittää, että kerrot, mitä näet nyt.”
Esihenkilön kanssa
- ”Sain 360-arvioinnin tulokset. Haluan kertoa, mihin tartun ja miten voit auttaa.”
- ”Jos et näe muutosta, sano se minulle suoraan.”
Kollegoiden kanssa
- ”Yksi palautteen teemoista koski yhteistyötämme. Siinä aion toimia toisin.”
- ”Huomauta minulle, jos vanha tapa palaa.”
Pidä keskustelu käynnissä
Yksi keskustelu ei riitä. Goldsmithin ja Morganin aineistossa ero näkyi niillä johtajilla, jotka palasivat asiaan yhä uudelleen.
Tulevina viikkoina voit palata asiaan lyhyesti, vaikkapa kokouksen lopussa tai kahden kesken. Kysy, mitä ihmiset ovat huomanneet niissä asioissa, jotka lupasit muuttaa, ja kuuntele.
- ”Mitä olet huomannut sen jälkeen, kun puhuimme?”
- ”Mitä teen nyt toisin, ja mitä en vielä tee?”
- ”Mikä yksi asia auttaisi eniten seuraavaksi?”
Kun joku kertoo, ettei ole huomannut muutosta, kiitä. Juuri sitä tietoa pyysit.
Keskustelu ja paluu asiaan näkyvät seuraavassa 360-arvioinnissa. Kun ihmiset ovat nähneet, että heidän rehellisiä vastauksiaan kohdeltiin kunnioittavasti, niitä käytettiin puolustautumatta ja niihin palattiin myöhemmin, he vastaavat seuraavalla kerralla huolellisemmin. Jos kiistät palautteen tai unohdat sen, opetat päinvastaista, ja seuraava 360-arviointi kertoo sinulle vähemmän.
Vältä nämä virheet
- Vastaajien arvaileminen Jos yrität selvittää, kuka sanoi mitä, ihmiset vastaavat seuraavalla kerralla varovaisemmin, ja seuraava 360-arviointi kertoo sinulle vähemmän. Älä siis kysy sitä äläkä yritä päätellä sitä itse: vastaukset annettiin anonyymisti, ja ne pysyvät anonyymeina. Vuonna 1994 julkaistussa David Antonionin kenttäkokeessa 38 esihenkilön alaiset vastasivat arvonnan perusteella joko nimellään tai anonyymisti, ja nimelliset vastaukset antoivat esihenkilöstä selvästi myönteisemmän kuvan.
- Palautteen kiistäminen Kun selität, miksi palaute on mielestäsi väärä, ihmiset oppivat, ettei rehellisyys kannata. Kiitä mieluummin ja kysy, millaisissa tilanteissa asia näkyy.
- Liian monta lupausta Pitkä lista hajottaa huomiosi, eikä kukaan jaksa seurata sitä. Yksi tai kaksi muutosta riittää.
- Vain hyvien uutisten jakaminen Jos kerrot vain vahvuuksistasi, vastaajat huomaavat, että vaikeat asiat jäivät sanomatta. Kerro vahvuus ja kehityskohde samassa keskustelussa.
- Asian unohtaminen Jos et palaa asiaan, ihmiset tuskin huomaavat muutosta: Goldsmithin ja Morganin aineistossa ne johtajat, jotka eivät jatkaneet keskustelua, eivät kollegoiden silmissä juuri kehittyneet. Palaa asiaan, vaikka lyhyesti.
Miten 360review auttaa
Seuraavassa 360-arvioinnissa näet, menikö keskustelu perille: et vain sitä, että kävit sen, vaan sen, kokevatko vastaajat itse, että olet puhunut tuloksista heidän kanssaan. Kun käynnistät seuraavan 360-arvioinnin 360review-palvelussa, jokaiselta vastaajalta kysytään myös, oletko keskustellut hänen kanssaan edellisen 360-arviointisi tuloksista. Vastaus on kyllä tai ei. Näet vain kyllä-vastausten määrän, et koskaan nimiä, ja luku näytetään vasta, kun kysymykseen on vastannut vähintään 5 vastaajaa.
Lue myös
- Näin annat 360-palautetta. Kun vastaat itse jonkun toisen 360-arviointiin.
- Näin tulkitset tuloksesi. Ennen keskustelua: mitä luvut kertovat ja mitä eivät.
- Pisteesi olivat matalat. Mitä nyt? Kun tulokset kirpaisivat ja keskustelu tuntuu raskaalta.
Usein kysyttyä
Pitääkö 360-arvioinnin tulokset jakaa tiimin kanssa?
Raportti on sinun, eikä sinun tarvitse näyttää sitä kenellekään, mutta vastanneiden kanssa kannattaa silti puhua. Tutkimuksissa johtajat kehittyivät vastaajien arvioissa enemmän, kun he kävivät palautteen läpi näiden kanssa ja palasivat siihen myöhemmin; kyse on yhteydestä, ei todistetusta syystä.
Kuinka paljon tuloksista kannattaa kertoa?
Riittää, että kerrot kaksi tai kolme pääteemaa ja yhden tai kaksi asiaa, jotka aiot muuttaa. Pisteitä ja yksittäisiä huomioita ei tarvitse jakaa, koska ne houkuttelevat arvailemaan, kuka sanoi mitä. Kysy myöhemmin vastanneilta, huomaavatko he eroa siinä, mitä teet.
Entä jos palaute oli kovaa?
Kova tulos on lähtökohta, ei tuomio. Anna itsellesi hetki aikaa, mutta käy keskustelu. Walkerin ja Smitherin yhden yrityksen aineistossa heikoista tai keskinkertaisista arvioista lähteneet esihenkilöt kehittyivät viiden vuoden aikana merkittävästi, enemmän kuin pelkkä tilastollinen keskiarvoon palautuminen selittäisi.
Mitä kerron esihenkilölleni?
Kerro pääteemat, valitsemasi muutokset ja se, mitä tarvitset: aikaa, tukea tai lupaa kokeilla. Pyydä myös, että hän sanoo, jos hän ei näe muutosta.
Kuinka pian tulosten jälkeen pitäisi puhua?
Mieluiten pian, kun kysely on vielä tuoreena ihmisten mielessä. Käy tulokset ensin itse läpi ja valitse, mihin tartut, jotta sinulla on keskustelussa jotain konkreettista sanottavaa.
Mitä teen, jos luulen tunnistavani, kuka palautteen antoi?
Älä tee arvauksella mitään. Arvaus menee helposti väärin, ja vaikka se osuisi oikeaan, vastaukset annettiin anonyymisti, ja ne pysyvät anonyymeina. Käsittele palautetta viestinä koko joukolta ja kysy itseltäsi, mitä se kertoo tavastasi toimia. Jos arvauksesi näkyy käytöksessäsi, seuraavalla kerralla vastaukset ovat varovaisempia.
Lähteet
- Goldsmith, Marshall & Morgan, Howard (2004). Leadership Is a Contact Sport: The ”Follow-Up Factor” in Management Development. strategy+business, nro 36, syksy 2004. www.strategy-business.com/article/04307
- Walker, Alan G. & Smither, James W. (1999). A Five-Year Study of Upward Feedback: What Managers Do with Their Results Matters. Personnel Psychology, 52(2), s. 393–423. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1999.tb00166.x
- Antonioni, David (1994). The Effects of Feedback Accountability on Upward Appraisal Ratings. Personnel Psychology, 47(2), s. 349–356. doi.org/10.1111/j.1744-6570.1994.tb01728.x